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１．私たちができること
医療制度改革が続くなかで、病院は益々疲弊しています。
病院は、いまこそ「新生自分病院づくり」を行なわなければなりません。
自分の病院はどうあるべきなのか、どうすれば業績を維持あるいは拡大させることができるのかについて充分に議論する必要があるのです。
（１）質が高くなければ評価されない、待っていては何もはじまらない
今必要なことは、「どこよりも質の高い医療や介護を行うこと」
そして、「待つ医療から出向く医療を行うこと」です。
病院には、そのための組織活動を徹底して行うことが求められています。
医療制度改正に翻弄されるのではなく、再度原点に返り、病院組織活性化を図ることが必要です。
（２）病院再生について
既に再生しなければならない事態に陥っていることが病院再生の始まりではありません。
再生という響きには常に新しいものへの挑戦や、スタートといったイメージがついて廻ります。
病院再生は法的整理や私的整理といった状況をベースに考えているのではありません。
病院そのものを活性化することが、これからの時代を生き抜くためのスタートであり
いまの状況から変化する、生まれ変わるという意味で病院再生なのです。
そのためには、やるべきことを明確にし、実務に役に立たせていくことが必要です。
勿論、従来の概念である病院再生も手がけています。
①民事再生法申請等
②財務・医療デューデリ（調査）
③Ｍ＆Ａ
④病院債の発行
⑤ファンドの仲介による土地不動産の取得
⑥診療報酬債権の流動化
⑦ファシリティマネジメント
といったことについてすべて指導の対象としています。
時間がないなかで、どう財務的に再生するのかということがテーマであることが多いからです。
重たい債務を切捨て新たにスタートするためには法的整理や私的整理が必要となることはよく理解できます。
しかし、病院再生のメーンは組織活性化です。本来、法的整理や私的整理があったとしても、まったく０にしてしまうのでなければ、どこかで組織活性化を図り病院マネジメントを確立していかなければならなくなります。
今疲弊した病院を療養型病院、急性期病院問わず、どう成果をあげることができる病院とすることができるのかについて議論し、キャッシュフローを管理しながら、新しい生命をもった病院としてリスタートする事です。
現在わが国の医療機関が抱える共通の課題は、大きく次の３つに分類されます。
１．慢性的な経営赤字
CFが比較的大きく収益的に安定しているものの、長年積み重なった累積赤字が重くのしかかった病院は決して少なくありません。
そこで病院再建の前提として金融機関などと交渉し、まっさらに近い状態から再スタートする必要があります。
２．旧態然とした病院運営
病院内の業務は複雑かつ多様性に富んでいるため、費用対効果の分析を下に“選択と集中”を図るにしても、なかなか難しいものがあります。
よって院内業務を可能な限り標準化することで、統計的なデータ入手を可能にすると共に、各スタッフ間の“To Do” を共有化しなければいけません。
３．医師‐患者間のコミュニケーション・ギャップ
医療提供者は、高度な医療技術や専門知識にこだわるのに対して、患者の多くはサービス受領者としての“ホスピタリティ”を重視するようです。
このような両者の間の溝を埋め、医療提供者の思いをきちんと伝えるためには、効果的な戦略立案が不可欠でしょう。
